更新日： 2023.12.26

社会

ダイバーシティ＆インクルージョンとは？企業事例や具体的な施策を紹介

ダイバーシティ＆インクルージョン（D＆I）とは、多様な人材が互いに認め合い、一人ひとりが能力を十分に発揮して活躍できる環境を整えることをいいます。

本記事では、ダイバーシティとインクルージョンの言葉の意味、ダイバーシティ＆インクルージョンが求められる背景や、SDGsとの関係、推進することで得られる効果、具体的な施策、企業事例まで。わかりやすく解説します。

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ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）とは

まずは、「ダイバーシティ」と「インクルージョン」それぞれの言葉の意味と、新たな主流となりつつある「ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン（DE＆I）」についても簡単に解説します。

ダイバーシティの意味

ダイバーシティ（diversity）とは、「多様性」の意味を持つ英単語です。多様性とは、性別、年齢、人種や国籍、障がいの有無といった目に見えやすい部分の多様性だけでなく、性的指向、宗教・信条、価値観、キャリア、経験、働き方など、目に見えにくい部分の多様性も含まれます。

多様な人材の能力を活かして企業を成長させようとする経営を「ダイバーシティ経営」といい、経済産業省は、日本経済の持続的成長のためにこれを推進しています。経済産業省によるダイバーシティ経営の定義は、以下のとおりです。

“多様な人材を活かし、その能力が最大限発揮できる機会を提供することで、イノベーションを生み出し、価値創造につなげている経営”

引用元：ダイバーシティ経営の推進（METI／経済産業省）

ただ多様な人材を集めるだけでは、新たな価値はなかなか生まれません。大切なのは、インクルージョンにより、一人ひとりが能力を十分に発揮できる環境をつくることです。

インクルージョンの意味

インクルージョン（inclusion）とは、「包含」や「包括」、「包摂」などの意味を持つ英単語です。多様な人材がお互いにそれぞれの能力や価値観を認め合っている状態を指します。

たとえば、多様な人材を集めても「排他」や「分化」「同化」といった状態では、新たな価値は生まれにくいといえるでしょう。

排他：メンバーの一員として認めていない、または独創性や能力を求めていない状態
分化：メンバーの一員として認めてはいないが、独創性や能力は求めている状態
同化：メンバーの一員として認めているが、独創性や能力は求めていない状態。

つまり、多様な人材をただ集めるだけでなく、お互いに尊重し合い、それぞれが自分の居場所を感じられる状態が、ダイバーシティ＆インクルージョンなのです。

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン（DE＆I）とは

近年、このダイバーシティ＆インクルージョンに「エクイティ」を加えた、「ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン」が主流となりつつあります。

エクイティ（Equity）は、「公平」や「公正」の意味を持つ英単語です。すべての人に情報や機会、リソースへのアクセスを公平に保障することを意味します。

人は、性別や国籍、障がいの有無などにより、スタート地点からすでに平等ではない場合があります。そのような状況でいくら差別をなくし平等な機会を提供しても、不平等を解決することはできません。逆に社会を分断させてしまったり、格差を定着させてしまったりする可能性もあります。まずは人によってスタート地点が違うことを認識し、不均衡を是正していこうという考え方が、ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョンです。

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ダイバーシティ＆インクルージョンが求められる背景

近年ダイバーシティ＆インクルージョンが強く求められるようになってきた背景には、大きく二つの理由があります

一つめは、少子高齢化の影響です。政府がシニア雇用の政策に力を入れていることもあり、労働力人口の総数は10年前の6,565万人（2012年）から6,860万人と増えていますが、若年層の労働力人口の減少が止まりません。25～34歳、34～44歳の労働力人口は、いずれも2014年以降減少を続けています。このようななかで人材を確保するために、女性やシニア世代を含む多様な人材を活用しようとする企業が増えているのです。

二つめは、ニーズの多様化です。テクノロジーの進展やグローバル化による顧客ニーズが多様化、ライフスタイルの変化による働き方に対するニーズの多様化などへの対応力を高めることが、日本経済と企業の持続的成長には不可欠であるため、ダイバーシティ＆インクルージョンが求められるようになってきています。

ダイバーシティ＆インクルージョンとSDGsの関係

前項で紹介した少子高齢化、ニーズの多様化に加えて、SDGsが登場したことも、ダイバーシティ＆インクルージョンが求められるようになった理由の一つです。

SDGs（Sustainable Development Goals：持続可能な開発目標）は、2015年9月の国連サミットで採択された、2030年までの国際目標です。持続可能でより良い世界を実現するための、17の目標と169のターゲットで構成されています。

SDGsは、地球上の「誰一人取り残さない（leave no one behind）」ことをスローガンに掲げています。多様な人材を包摂するダイバーシティ＆インクルージョンは、このスローガンを体現するものであるといえるでしょう。

また、17の目標別に見ると、ダイバーシティ＆インクルージョンは目標5「ジェンダー平等を達成しよう」、目標8「働きがいも経済成長も」、目標10「不平等をなくそう」などに深くかかわります。

参考：「主流化に向かうSDGsビジネス」SDGsへの取り組み状況に関する実態調査報告書と主要メッセージ‐IGES（PDF）

ダイバーシティ＆インクルージョンの効果

ここからは、ダイバーシティ＆インクルージョンにより得られる効果について解説します。

新たなイノベーションが生まれる

企業が成長を続けていくためには、現状を維持するだけでなく、新たなイノベーションを生み出して価値創造につなげていかなければなりません。ダイバーシティ＆インクルージョンにより、これまでにないイノベーションが生まれやすくなります。

イノベーションには、「プロダクト・イノベーション」と「プロセス・イノベーション」があります。

プロダクト・イノベーション

新たな製品やサービスを開発したり、改良を加えたりすることで生まれるイノベーション。
（例）聴覚障がい者に対する情報保障手段として使用していた技術から、会議の文字起こし技術を開発し、新たなサービスとしてリリースした。

プロセス・イノベーション
製品やサービスを開発、製造、販売するための手段を開発したり、改良を加えたりすることで生まれるイノベーション。
（例）積極的な中途採用によりデジタル人材の採用が加速し、社内のICT化を進めたことで、業務効率が改善された。

外的評価が向上する

近年は、業績だけでなく社会課題への取り組み方が企業の評価に大きく影響するようになってきています。ダイバーシティ＆インクルージョンを推進することで、外的評価の向上が期待できるでしょう。

企業の評価が向上すれば、優秀な人材も獲得しやすくなります。経済産業省の資料では、ミレニアル世代（1980年～1995年生まれ）の人材は、就職先を選ぶ際に企業の多様性や受容性を重視する傾向があるという調査結果が紹介されています。また、実際にダイバーシティ経営戦略を有する企業の経営者に対する調査では、グローバル企業の91％、日本企業の86％が、ダイバーシティ経営を通じた多様性の受容によって得られた恩恵として「人材の獲得」を挙げています。

社員のモチベーションが向上する

能力を十分に発揮できる環境が職場に整備されていれば、社員一人ひとりが働きがいを得やすくなります。社員のモチベーションが上がれば、企業全体の業務効率や生産性の向上も期待できるでしょう。

経済産業省の資料によると、多様な人材を採用しただけで人材の活躍に向けた取り組みを行っていない企業は、多様な人材がいない企業よりも生産性が低くなる可能性があることが示されています。採用と活躍に向けた取り組みはセットで行うことが重要です。

ダイバーシティ＆インクルージョン推進の施策例6選

企業においてダイバーシティ＆インクルージョンを推進するためには、どのような取り組みを実施すればよいのでしょうか。ここでは、具体的な施策をいくつか紹介します。

1. 労働環境の整備

一般社団法人日本経済団体連合会（以下、経団連）が経団連企業会員を対象に実施したアンケート結果によると、社内で取り組みを進めるダイバーシティ＆インクルージョン推進施策として最も多かったのが、「労働環境の整備」です。

具体的な事例としては、男性社員の育児休業の取得を推進するために独自の制度をつくった企業や、障がいのある社員が働くための施設を開設した企業もあります。また、新型コロナウイルス感染症感染拡大を機に、リモート通勤制度やフレックスタイム制度、時差出勤制度などの新たな制度を導入した企業も多いようです。

2. 女性の管理職登用

前項で紹介した経団連のアンケート結果では、女性管理職・役員を増やすことについて、9割を超える企業が「重要」と認識していることがわかりました。

女性の管理職・役員を増やす取り組みは企業によってさまざまですが、たとえば以下のような方法があります。

管理職の登用基準を見直す（例：職務遂行に関係のない属性を排除した役職登用基準を設けた）
具体的な登用目標を設定する（例：女性幹部社員比率を202×年に〇〇％にする）
キャリア支援や研修制度を整える（例：ロールモデルやメンター制度を導入し精神面をサポートする、育成プランを立てて計画的に育成するなど）

3. 高齢者雇用の拡大

高齢者雇用を拡大することも、ダイバーシティ＆インクルージョンを実現するための施策の一つです。

働く意欲のある高齢者が活躍できる環境を整備するために、「高年齢者等の雇用の安定等に関する法律（高年齢者雇用安定法）」の一部が改正され、2021年4月から「70歳までの就業機会確保」が事業主の努力義務となりました。事業主は、以下のいずれかの措置を講ずることが求められています。

70歳まで定年を引き上げる
定年制を廃止する
70歳までの継続雇用制度（再雇用制度・勤務延長制度）を導入する
70歳まで継続的に業務委託契約を締結する制度を導入する
事業主自らが実施する社会貢献事業もしくは事業主が委託・出資等する団体が実施する社会貢献事業に、70歳まで継続的に従事できる制度を導入する

参考：厚生労働省－高年齢者雇用安定法の改正～70歳までの就業機会確保～

4. 障がい者雇用の促進

2021年6月1日時点の民間企業に雇用されている障がい者は57.8万人で、18連続で過去最高を更新しています。

障がい者を雇用するためには、まずは障がい者雇用の理解を深め、社内で配属部署や従事する職務を検討し、受け入れ体制を整える必要があります。障がい者雇用に活用できる支援制度や助成措置などもありますので、ハローワークや地域障害者職業センターなどの支援機関と連携しながら進めていきましょう。

参考：障害者雇用の促進に向けた支援策 – 厚生労働省（PDF）

5. 外国人労働者の雇用

2021年10月末時点の日本で働く外国人労働者数は1,727,221 人で、届け出が義務化された平成19年以降、過去最高を記録しました。

しかし、多くの外国人労働者が、不透明な評価システムや昇進の遅さに不満を感じている課題もあるようです。外国人労働者を活用する際は、職務内容を明確にし、公正な評価システムを整備することが大切です。

また、外国人労働者と日本人社員の円滑なコミュニケーションを促進することは、生産性の向上にもつながります。外国人労働者の日本語能力を向上させるだけでなく、外国人労働者の母国の文化を理解する機会を設けるなど、日本人社員から歩み寄っていく姿勢も忘れてはいけません。

行政手続、銀行口座の開設手続など、来日したばかりの外国人労働者はさまざまな困りごとに直面します。外国人労働者が生活者として自立できるよう、仕事以外のサポートも必要です。

参考：「外国人雇用状況」の届出状況まとめ（令和３年10月末現在）｜厚生労働省

6. 多様性への理解を深める研修の実施

ここまでに紹介したような施策を導入しても、アンコンシャスバイアスが個人に根付いていては、ダイバーシティ＆インクルージョンは実現されません。アンコンシャスバイアスとは、性別や国籍、年齢などへの無意識の偏見のことで、たとえば、「来客時のお茶出しは女性社員がするべきだ」「最近の若い人は定時で帰りたがる。根気が足りない」などというような考え方です。これらは過去の経験や知識に基づくもので、特定の人だけでなく、誰もが持ち合わせています。

社員の意識改革には、研修の実施が有効です。自分や周りの人が持っているアンコンシャスバイアスに気づき、理解するための研修を、管理職やリーダー職をはじめ、社員全員に実施しましょう。

ダイバーシティ＆インクルージョンの企業事例

最後に、ダイバーシティ＆インクルージョンを推進している企業の取り組み事例を紹介します。

大塚製薬株式会社

大塚製薬株式会社は、経営戦略の一つとしてダイバーシティ＆インクルージョンを推進しています。さまざまな施策のなかから、今回はノーマライゼーションの取り組みを紹介します。ノーマライゼーションとは、障がいのある人もない人と同じように、互いに支えあっていきいきと活動できる社会を目指す考え方です。

大塚製薬株式会社は、障がい者就業の機会を創出し、十分に能力を発揮できる活躍できる場を提供するために、2011年10月、徳島市に特例子会社「はーとふる川内株式会社」設立しました。従業員77名のうち46名が障がい者です（2022年5月1日時点）。ハウストマトの栽培を行っているアグリ事業を展開し、2017年に徳島県「安2GAP認証（優秀認定）」を取得、2018年には中国四国農政局「ディスカバー農村漁村の宝」へ選出されるなど、外部からも高い評価を得ています。

参考：多様な人材の活躍｜大塚製薬